鐵打的地段，流水的店。關(guān)店，或意味著悲情退出，或意味著斷臂自救，或意味著重心轉(zhuǎn)移，或意味著斡旋調(diào)整。不管是刻骨銘心的教訓(xùn)還是以退為進(jìn)的戰(zhàn)略，時代確實已經(jīng)變了，全球范圍的零售大洗牌正在上演。在中國，2016又是關(guān)店上萬家的節(jié)奏……
1、美特斯邦威：繼續(xù)下滑
巨虧超4億，三年內(nèi)關(guān)店1600家，創(chuàng)始人周成建已辭職。
自我剖析：激進(jìn)開店以，模糊品牌定位，過于看重移動互聯(lián)網(wǎng)，沒有做好一個裁縫所以被市場拋棄。
外界評價：曾是中國本土零售逆襲代表，靠周董代言及模式崛起，但遭遇全球快時尚品牌的全面入侵，仿效ZARA敗在視野、模式及品牌瓶頸，自身轉(zhuǎn)型緩慢不抓消費(fèi)者痛點(diǎn)，新推的品牌影響力提升太慢。
2、波司登：大幅下挫
2015年關(guān)店超5000家，2016已關(guān)近550家。
自我剖析：成本和資源投入獲得暴利的時代一去不復(fù)返，波司登正力求變得時尚、年輕，繼續(xù)調(diào)整店鋪，但力度會放慢。
外界評價：波司登連續(xù)19年在羽絨服市場上市場占有率第一，但羽絨服業(yè)務(wù)下滑，男女裝業(yè)務(wù)拓展受阻，波司登的業(yè)績跌入了一個冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮，在轉(zhuǎn)型路上，波司登舉步維艱。
▌本土鞋履篇
1、百麗：形式反轉(zhuǎn)
百麗2015年關(guān)了400多家店，2016已關(guān)近500家門店。在2011年開店最為“瘋狂”的日子里，百麗國際平均每天都會新開2~3家店鋪，如今形勢反轉(zhuǎn)。
自我剖析：受零售艱難大環(huán)境影響，以及線上競爭。大陸市場因租金費(fèi)用屬于變動費(fèi)用，與銷售掛鉤因此大陸市場盈利能力受損較小，香港壓力更大。
外界評價：中國鞋業(yè)的巨頭老大，多元化的品牌及影響力更是讓資本認(rèn)可。但在互聯(lián)網(wǎng)日益改變?nèi)藗兩罘绞胶托袨槟Ｊ降拇蟓h(huán)境下，百麗仍然應(yīng)變不及時，當(dāng)年瘋狂開設(shè)店鋪和專柜模式終要被清算。
2、達(dá)芙妮：大敗退中
2015年，達(dá)芙妮一共關(guān)了805家店，2016已關(guān)超500家間，同店銷售增長率下降11.7%。
自我剖析：大規(guī)模關(guān)店是為了應(yīng)對低迷的市場情況以及租金壓力。
外界評價：消費(fèi)者需求已變，更有國際視野；加盟店問題太多、資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上。
3、李寧：巨虧的下坡路
三年虧損31億元，關(guān)店近1800店，2016關(guān)店收窄，但整體盈利能力依然下滑嚴(yán)重。
自我剖析：成本問題、渠道搭建、管理粗糙、董事會和管理層關(guān)系四大問題。
外界評價：5年前把品牌定位90后大失誤，成本控制及品牌營銷尚有問題，定價策略更是讓曾經(jīng)的消費(fèi)者拋棄李寧而選擇價格差不多的阿迪耐克折扣款。
▌奢侈品牌篇
1、Zegna：奢侈品牌關(guān)店王
Zegna公布的2015業(yè)績利潤大跌，同比跌幅21%，凈利潤更是下滑45%。目前已成為奢侈品牌關(guān)店數(shù)量榜首，2016年關(guān)店15家。
自我剖析：目前中國男裝奢侈品市場急劇下滑。
外界評價：由于奢侈品市場增長急速放緩，而成本依然高居不下，特別是中國過去10年對奢侈品在租金方面的優(yōu)惠甚至免費(fèi)政策已經(jīng)逐漸取消，中國商場建的過多，奢侈品集團(tuán)紛紛被迫重組門店結(jié)構(gòu)。
2、香奈兒：嚴(yán)控中開啟電商模式
香奈兒中國門店數(shù)為11家，是最多店鋪時期的一半。
自我剖析：2015年整個大中華區(qū)的奢侈品牌都不太好過。目前已推出全球性電商網(wǎng)絡(luò)，旗下子三家Metiers d’Art高級手工坊(包括手套工坊Causse、制帽工坊Maison Michel以及BarrieKnitwear會單獨(dú)開啟電商渠道。
外界評價：香奈兒仍然是家私人公司，有一貫的品牌特質(zhì)及影響力，早已進(jìn)行變革調(diào)整，中國市場則在嚴(yán)控中。
3、Prada：一路下滑
Prada2年在中國關(guān)了16家店，2016已關(guān)店4家（包括Miu Miu）。
自我剖析：Prada將充發(fā)揮暢銷款的作用，提高新品、新款的發(fā)布頻率。亞太開店策從大幅擴(kuò)張到關(guān)店保守，目前降價壓力加大。
外界評價：凈利暴跌，股價都達(dá)歷史最低，質(zhì)量門及售后問題，保守策略，定價過高。
4、Burberry：關(guān)店并調(diào)整中
2015年中國關(guān)10家，最終門店總數(shù)為68家，2016年已關(guān)5家。
自我剖析：面對挑戰(zhàn)重重的外部環(huán)境，我們的全球團(tuán)隊更集中發(fā)展核心產(chǎn)品，宣傳象征 Burberry 品牌的英國制產(chǎn)品，進(jìn)一步推動線上線下整合工作。與美國 Nordstrom 、英國 Harrods 、南韓 Shinsegae 、亞馬遜及天貓上發(fā)力。
外界評價：品牌有個性，且為英國皇室御用品，但面臨眾輕奢及同類化也降維攻擊的奢侈大牌的挑戰(zhàn)。目前在中國則同樣地關(guān)店且調(diào)整經(jīng)營中。
5、LV：中國市場退潮中
2015年底關(guān)閉了3家中國門店，即廣州、哈爾濱、烏魯木齊三家門店。目前LV中國市場約50間門店，2016年已關(guān)2店。
自我剖析：中國人在全球各地為LV所貢獻(xiàn)的營業(yè)額飆升10%，但亞洲市場跌5%。由于整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境、中國的反腐政策、消費(fèi)外流等原因而導(dǎo)致中國奢侈品消費(fèi)增長放緩，以及奢侈品電商趨勢，中國二三線城市門店苦苦掙扎，業(yè)績明顯下降。
外界評價：LV的品牌價值在下跌，目前正進(jìn)行愛馬仕式且更重手工藝及限量版的創(chuàng)新變革。中國市場的差額可由境外門店彌補(bǔ)，再者中國奢侈市場寒冬導(dǎo)致關(guān)店壓力加大。
▌時尚大牌篇
1、瑪莎百貨：關(guān)店調(diào)整
2015年關(guān)了5家門店，2016年內(nèi)地剩余的10店已全部關(guān)停，正式退出中國。
自我剖析：馬莎在海外市場的生存空間太小，且公司對海外市場了解太少。
外界評價：反應(yīng)太遲鈍，服裝老氣，營銷弱不懂中國消費(fèi)者，開店節(jié)奏失誤，消費(fèi)體驗一般。
2、GAP：北美大幅縮減中
2015年在北美關(guān)掉表現(xiàn)不佳的 175 間分店，2016已關(guān)75家店，財報同比下降6%。
自我剖析：關(guān)店75家預(yù)計為GAP節(jié)省2.75億美元的稅前開支。
外界評價：當(dāng)年的GAP是酷的代名詞，如今則淪為平庸，北美銷售持續(xù)下滑，不得不關(guān)店應(yīng)對。
3、A&F：再度暴跌
2016的一季度A&F便已有3960萬美元凈虧損，目前股價已兩位數(shù)暴跌。2016在美國已關(guān)店近50家。
自我剖析：已改頭換面，希望以更陽光的形象重新俘獲消費(fèi)者。
外界評價：消費(fèi)體驗弱，款式保守不夠時尚創(chuàng)意，不懂全球新一代的年輕人，被ZARA等快時尚巨頭截留。
4、Bebe：北美調(diào)整中
2016年在北美已關(guān)近30間門店，目前全球剩下300家門店，還計劃攻入亞太市場。
自我剖析：北美市場艱難環(huán)境和競爭加劇，關(guān)店的同時稱將會迎來在北美和國際市場的批發(fā)業(yè)務(wù)擴(kuò)張機(jī)會
外界評價：曾經(jīng)是美國新女性品牌的代表，但目前顯諸多問題。也找來代理剛進(jìn)中國。
5、BLUE INC：關(guān)店加劇
2016年在英國已關(guān)60店，占其英國233間總門店的25%。
自我剖析：市場艱難環(huán)境和競爭加劇，以及該公司產(chǎn)品設(shè)計的陳舊，該公司將無以為繼，宣布關(guān)店策略
外界評價：曾經(jīng)在英國火過的男裝品牌，但目前競爭力不足，正逐步失去其優(yōu)勢及影響力。
6、kitson：全面退出中
曾是全美潮流精品店TOP5，2016年關(guān)閉了美國剩余的17家門店，網(wǎng)店也已停業(yè)，宣告正式破產(chǎn)。這個洛杉磯傳奇零售商以經(jīng)常有名人和電影明星出沒、店內(nèi)所舉辦的各種怪誕的活動和出售Brian Lichtenberg設(shè)計的產(chǎn)品而為人所熟知。
自我剖析：為了使這個消費(fèi)者喜愛和尊重的經(jīng)典品牌以延續(xù)下去，公司正在和各方討論爭取達(dá)成有利于維護(hù)該品牌發(fā)展的交易中。
外界評價：面對市場變化滯緩、合伙人內(nèi)斗是主因。
▌賣場篇
1、沃爾瑪：美國洗牌
2016年初沃爾瑪宣布全球關(guān)269店，而在中國2016已關(guān)10店，關(guān)的都是三四線城市的店。
自我剖析：過去幾十年的全球快速發(fā)展中，過于密集的布局和過多的門店數(shù)量等拖累了沃爾瑪?shù)臉I(yè)績。但中國的二、三線城市的戰(zhàn)略布局將駛?cè)肟燔嚨馈?br />
外界評價：沃爾瑪此次計劃關(guān)閉的美國連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英里。中國則發(fā)力自營的社區(qū)MALL，計劃2年內(nèi)在中國增設(shè)約115家門店。
2、樂購：大衰退中
2015年在英國關(guān)閉了43家店，包括規(guī)模較小的Express與Metro門店。2016年徹底退出中國，已把目前在內(nèi)地經(jīng)營的135家門店賣給了華潤。
自我剖析：對市場的判斷出現(xiàn)失誤，沒能跟上市場變化形勢。
外界評價： 綜合競爭力不佳，更多本土優(yōu)勢的賣場崛起擠占生存空間，Tesco樂購海外市場中國，美國，日本相繼失敗。
3、家樂福：風(fēng)口已過
2015年家樂福在華關(guān)店數(shù)量超過15家，2016在中國已關(guān)3店，目前綜合影響力大不如前。
自我剖析： 將重點(diǎn)布局便利店，并發(fā)電商業(yè)務(wù)，正全國打造六個現(xiàn)代配送中心。
外界評價：全球影響力正下降，在中國，正被本土的大潤發(fā)、華潤、永輝等逆襲。
▌餐飲篇
1、黃太吉：風(fēng)口已過
目前黃太吉承認(rèn)一半門店已關(guān)閉，北京的門店數(shù)量已經(jīng)從44家驟降到了20家。
自我剖析：稱這些門店的開銷及成本大，同時外賣平臺型業(yè)務(wù)戰(zhàn)場不斷升級，黃太吉沒有必要耗在一場沒有勝算的戰(zhàn)爭里。赫暢說黃太吉處于低谷，但依然有機(jī)會。
外界評價：黃太吉食物太難吃，副牌競爭力不高，外賣干不過BAT，餐飲工廠新生態(tài)小商戶已不埋單。
2、麥當(dāng)勞：重新來過
2016年在中國已關(guān)80家，麥當(dāng)勞中國目前近2300家門店，正要象肯德基那樣把中國業(yè)務(wù)全部打包出售，中信集團(tuán)大概率接手。
自我剖析：抓核心客戶，進(jìn)行重新裝修，以加快餐點(diǎn)的制作。通過更多強(qiáng)調(diào)食品的質(zhì)量來強(qiáng)化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶與麥當(dāng)勞體驗之間的情感聯(lián)系。
外界評價：本土餐飲崛起太快，而麥當(dāng)勞一直變動緩慢，未能及時滿足當(dāng)下中國消費(fèi)者的新需求。
3、很高興遇到你：管理缺失
2016年已被迫關(guān)停兩店，寧波店倒閉供貨商上門追債，武漢中南路店則鼠患嚴(yán)重。
自我剖析：打江山容易，守江山難，正加強(qiáng)管理。
外界評價：明星餐飲創(chuàng)業(yè)遭遇風(fēng)口瓶頸，加盟管理失控，食物口味一般導(dǎo)致品牌人氣下滑。
4、湘鄂情：高端餐飲失勢典型
曾是高端湘菜館且已上市的新星，創(chuàng)始人如今跑路，目前3年關(guān)店近30店，剩余的10多家店也在陸續(xù)關(guān)門、轉(zhuǎn)讓、法院抵押清算。
自我剖析：2012年以來，在“八項規(guī)定”、限制“三公”消費(fèi)等政策出臺下，原先依附于政務(wù)消費(fèi)的高端餐飲業(yè)迅速進(jìn)入寒冬，消費(fèi)群體大量流失，企業(yè)利潤直線下滑，高端餐飲全行業(yè)面臨洗牌。
外界評價：未看清形式，變化不及時，創(chuàng)始人缺乏韌性及手腕，轉(zhuǎn)型的幾樣新業(yè)務(wù)也沒做起來，最終缺錢缺人無奈跑路。中國高端餐飲失勢的一大經(jīng)典案例。
5、Teavena Tea Bars：選錯了試驗地
2016年初，星巴克宣布關(guān)閉 4 家旗下茶飲店 Teavena Tea Bars，只保留西雅圖的一家“作試驗點(diǎn)”。洛杉磯比弗利山莊附近的 Teavana Tea Bar 將在 4 月份關(guān)店。
自我剖析：我們能集中資金和資源通過星巴克零售店鋪和 Teavana的茶葉店給顧客帶來更好的茶飲和茶葉體驗。通過星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲產(chǎn)品也能接觸到更多的消費(fèi)者，有更廣闊的足跡。
外界評價： Teavana Tea Bar 到現(xiàn)在才 27 個月，他們就決定關(guān)閉 5 家茶飲店中的 4 家。這基本上等于宣告 Teavana Tea Bars 賣茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場是中國。就在去年 7 月，星巴克也“拋棄”了旗下的面包店 La Boulange。
6、咖啡陪你：糊涂賬
中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰(zhàn)星巴克。如今諸多城市近50%店已停業(yè)，特別是加盟商已聯(lián)合開啟維權(quán)之路。
自我剖析：咖啡陪你”的擴(kuò)張步伐太快，單店盈利能力并沒有跟上擴(kuò)張速度；
管理的問題也很要命；品牌認(rèn)同感不夠強(qiáng)；需求不足。
外界評價：星巴克已逆襲轉(zhuǎn)身，競爭加劇。擴(kuò)張過快，未有打造雙贏的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌影響大受打擊，面臨大危機(jī)。
▌百貨篇
1、梅西百貨：關(guān)店加劇
2016年梅西百貨在美國已關(guān)超30家店，涉及到加州、紐約、德州等多個州。在這些商店關(guān)閉后，梅西公司名下目前還剩730家門店。
自我剖析：上述變動是梅西百貨今年成本節(jié)省計劃中的一部分。據(jù)悉，節(jié)支目標(biāo)為1.4億美元。節(jié)省下來的資金或?qū)⒈挥糜诖罅ν卣闺娚虡I(yè)務(wù)及折扣百貨業(yè)務(wù)。
外界評價：梅西百貨高峰時有850家門店，目前受電商影響在走下坡路，不得不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。梅西的中國戰(zhàn)略同樣不成功，已失去進(jìn)入的最佳時期。
2、西爾斯百貨：掉隊中
2015年關(guān)了235家店，成立于1893年的希爾斯百貨曾經(jīng)是美國最好的百貨之一。2016年關(guān)店近80家，中報顯示，虧損已擴(kuò)大至4.71億美元。
自我剖析：關(guān)閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷前利潤激增5000萬美元左右。電商是導(dǎo)致的原因。
外界評價：敗在粗糙陳列及細(xì)節(jié)打造，敗在思維老化不求上進(jìn)，敗在當(dāng)下的掌舵人無零售經(jīng)營經(jīng)驗。
3、萬達(dá)百貨：變革調(diào)整
2015年關(guān)店46家，關(guān)閉濟(jì)南、唐山、江門、溫州、荊州等多個地區(qū)的嚴(yán)重虧損的門店，2016年繼續(xù)關(guān)。萬達(dá)百貨業(yè)績目前已從萬達(dá)年中報中刪除，目前形勢當(dāng)然不言而喻。
自我剖析：隨著購物中心和電商的發(fā)展，中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和方式正發(fā)生著巨大變化，大型零售業(yè)態(tài)不可避免地受到一些沖擊，一些萬達(dá)百貨店出現(xiàn)了虧損，對這些百貨店進(jìn)行調(diào)整是企業(yè)的正常經(jīng)營行為。萬達(dá)百貨的調(diào)整將具體情況具體分析，因“店”制宜。
外界評價：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉(zhuǎn)型投入太大，中短期內(nèi)轉(zhuǎn)型效應(yīng)不彰，而傳統(tǒng)的“萬達(dá)模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關(guān)閉拖累現(xiàn)金流的一些部門。
4、塔吉特百貨：變革調(diào)整
2015年退出了加拿大市場，2015年11月初宣布3個月內(nèi)關(guān)13家百貨店。塔吉特百貨是美國第四大零售商，全球500強(qiáng)第33名，在美國47個州設(shè)有1330家商店。2016年一季度綜銷售額同比下滑5.4%，遠(yuǎn)低于市場預(yù)測。
自我剖析：因應(yīng)購物模式的轉(zhuǎn)變而增加在線銷售的投入，同時結(jié)束虧損業(yè)務(wù)以維持盈利能力，增加全球中小型門店的投入，加大對科技、供應(yīng)鏈和存貨管理的投入。
外界評價：習(xí)大大訪美時提到過，特色是和眾多時尚設(shè)計師和時尚品牌合作，打造有價格優(yōu)勢的獨(dú)家款。目前仍需調(diào)整面對當(dāng)下全球零售大變革。
5、百盛：調(diào)整逆襲
4年在中國內(nèi)地關(guān)了11家門店，2016年在中國已關(guān)2店，目前在中國33個城市擁有58家分店。
自我剖析：首先調(diào)整的便是中小型百貨店，體量在3萬平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被關(guān)掉的危險。已網(wǎng)上商城，且成功打造了新一代的百盛城市廣場系列。
外界評價：利潤下滑嚴(yán)重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。
6、彭尼百貨：優(yōu)化式調(diào)整
2015年彭尼百貨（J.C.Penney）關(guān)了40家門店，2016年已關(guān)7家門店。關(guān)店后，仍然在美門店數(shù)超在全美有超過1000間門店。
自我剖析：目前全球疲軟經(jīng)濟(jì)及美國低迷的消費(fèi)環(huán)境和該百貨本身的掙扎現(xiàn)狀。
外界評價：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位于B檔購物中心，交通不太便利；另有175家左右處在C類不受人待見的地區(qū)，銷售額下滑不可避免。其次，大部分關(guān)閉的店面恰好滿租期，因而也不需要做過多的額外賠償。第三個原因，彭尼百貨的數(shù)字營銷正處于上升態(tài)勢，這會大幅減少實體店的需求。
7、NOVO百貨：慘烈的下坡路
曾經(jīng)是中國時尚百貨的標(biāo)桿，2015年已關(guān)5店，已退出上海及武漢市場。2016又關(guān)一家，也就是重慶大融城店，目前門店總數(shù)只剩下7家左右。
自我剖析：NOVO先后通過買手、自營等模式引入多個潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯(lián)營為百貨主要模式的內(nèi)地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對部分虧損門店進(jìn)行調(diào)整。
外界評價：有顏值缺提袋率，有粉絲缺對消費(fèi)者的把控，得勢時未擴(kuò)大影響力打造出新模式讓發(fā)展商充分讓利，內(nèi)斗及轉(zhuǎn)變不及時也導(dǎo)致了迅速衰敗。
8、尚泰百貨：逼離中國
跟著華潤萬象城闖中國，陸續(xù)開出3店，目前已全面退出中國內(nèi)地。
自我剖析：與萬象城簽訂了扣點(diǎn)協(xié)議，3年到期后將開始轉(zhuǎn)收租金。核算成本后，覺得不劃算。
外界評價：男性主題未能打動內(nèi)地消費(fèi)者，吸引力不足未能為購物中心帶來額外客流，又有自己的傲氣，當(dāng)然只能離場。
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